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Die anderen? Welche anderen?

Reiseeinkauf: Umgang mit Stakeholdern

Der klassische Reiseeinkäufer hat sich überlebt. Zumindest in der Theorie. Denn wie eine aktuelle Studie nun offenbart, liegen strategisches, vulgo abteilungsübergreifendes Denken und Handeln einem Gros der Reiseverantwortlichen noch immer fern. Ein klassischer Schuss ins eigene Knie.

Sie mahnen seit Jahren: Berater, Travel Manager und Verbände wie der VDR. Warnen davor, dass das Modell des klassischen Reiseeinkäufers ausgedient habe, nicht mehr gefragt sei. Dass die Rolle des modernen Travel Managements vielmehr darin bestehe, an vorderster Front das Zusammenspiel mit anderen Abteilungen zu dirigieren, »da es im Unternehmen eine sensible Schnittstelle im Spannungsfeld von Sicherheit, Nachhaltigkeit, Datenschutz, Compliance und Ertragssteuerung besetzt« (VDR-Geschäftsreiseanalyse 2017) – zumal im Zeitalter digitalisierter (End-to-End-)Prozessketten. 

Fruchten diese Appelle? Genau das wollte HRS herausfinden und hat im Herbst gemeinsam mit dem Marktforschungsunternehmen WBR Insights eine Umfrage unter 400 Reiseverantwortlichen weltweit gestartet. Die besondere Aufmerksamkeit richtete sich dabei vor allem auf den Stand abteilungsübergreifender Zusammenarbeit. Genauer: Wie ist das Vorgehen, wenn etwas Neues implementiert werden soll, ein neues zentrales Zahlungsmittel etwa oder eine neue Reiserichtlinie? Oder wenn sogar, wie bei Siemens oder Daimler (vergleiche »Der Hotelexperte« 02/2017), die gesamte Reisekultur digitalisiert werden soll?

Die Ergebnisse sind alarmierend. Demnach scheitern »reisebezogene Initiativen« regelmäßig daran, dass andere Abteilungen ihr Veto dagegen einlegen oder anderweitig intervenieren. Mehr als zwei Drittel (70 Prozent) ­aller Travel Manager gaben zu, auf diese Art und Weise schon ausgebremst worden zu sein. 

Ausbaufähig: Verständnis für interne Stakeholder
Verantwortlich dafür, so legt die Studie nahe, ist das noch ausbaufähige Verständnis vieler Travel Manager für ihre internen Stakeholder respektive ihr Verhältnis zu anderen Interessengruppen im Unternehmen. Zwar liegt es auf der Hand, dass Corporate Travel nicht länger als Stand-alone-Einheit funktionieren kann, »weil sämtliche einer Dienstreise vor- und nachgelagerten Prozesse auch andere Abteilungen im Unternehmen betreffen«, wie Philip Kramer, bei HRS Director of Corporate Sales, betont. 

Dennoch ist der allgemeine Wissenstand über die Ziele der Kollegen bedenklich. So geben lediglich 35 Prozent an, über ein sehr gutes Verständnis der Key Performance Indicator (KPI) der Kollegen im Bereich Finance zu verfügen; mit Blick auf die Personalabteilung (14 Prozent) oder gar der IT (4 Prozent) ist das Informationslevel nach eigenem Eingeständnis bestenfalls rudimentär vorhanden. Selbst über die Leistungskennzahlen ihrer Kollegen im Procurement – jener Abteilung also, in der das Travel Management mehrheitlich aufgehängt ist – sind lediglich fünfzig Prozent der Befragten »sehr gut« informiert.

Ohne das Wissen jedoch, welche Ziele die Kollegen verfolgen und woran deren Leistung gemessen wird, so folgern die Studienmacher, sind auch etwaige Gespräche zum Scheitern verurteilt. Travel Manager mit strategischem, abteilungsübergreifendem Denken – und Handeln – haben dagegen nicht nur eine um 27 Prozent höhere Erfolgsquote in Bezug auf die Durchsetzung ihrer Initiativen als Scheuklappenträger. Sondern auch ihr Risiko, bei der Einbindung von Stakeholdern auf Hindernisse zu stoßen, ist um knapp zwanzig Prozent geringer.

Vektordaten: Adobe Stock

Volle Terminkalender – oder falsche Priorisierung?
Und der Blick über den Tellerrand des Travel Managements ist sogar auf einer noch viel grundlegenderen Ebene ausbaufähig: Die deutliche Mehrheit der Befragten (71 Prozent) gibt an, bereits im Vorfeld eines Projektes Schwierigkeiten zu haben, die überhaupt infrage kommenden Stakeholder zu identifizieren. Gern wird in diesem Kontext aber auf volle Terminkalender verwiesen, die die priorisierte Einbeziehung potenzieller Stakeholder – Abteilungen also, die für den Erfolg oder Misserfolg von Reiseinitiativen entscheidend sein können – erheblich erschwerten.

Ein genauerer Blick auf die Antworten zeigt freilich auch, dass diejenigen, die in stetem und gutem Austausch mit anderen Abteilungen stehen und ein Verständnis für deren KPI entwickelt haben, weniger Schwierigkeiten bei der Initiierung einer Veränderung haben als Kollegen, die ihre Komfortzone nicht verlassen und entsprechend wenig darüber wissen, wie die Uhren in anderen Abteilungen ticken. 

Abteilungsübergreifender Austausch als Erfolgsgarant für Reiseprojekte
Fazit der Studie: Wer sein Reiseprogramm voranbringen will, muss Brücken bauen zwischen seiner und anderen Abteilungen im Unternehmen. Dass dafür ein Verständnis der Ziele des jeweiligen Gegenübers entscheidend ist, zeigen die Ergebnisse derjenigen Gruppe, die über einen hohen Wissensstand der KPI der internen Kollegen verfügt: Mitglieder dieser Gruppe geben dreimal häufiger an, dass sie es als »einfach« oder »sehr einfach« empfänden, mit Kollegen über Reisethemen zu sprechen (12 versus 4 Prozent); und während knapp die Hälfte der Reiseverantwortlichen mit wenig KPI-Wissen (49 Prozent) angibt, der Umgang mit den internen Stakeholdern sei für sie eine »bedeutende Hürde«, ist dieser Anteil bei Travel Managern mit gutem Zielverständnis deutlich geringer (31 Prozent).

An dieser Stelle sei noch einmal auf Daimler und Siemens verwiesen. Während des Corporate Travel Forums 2017 hatten beide Schwergewichte ihre Travel-­4.0-­Pläne skizziert. Dabei fahren beide einen strategischen End-to-End-Ansatz, der den Reisenden durch technologische Lösungen in den Mittelpunkt stellt und ihn sowohl während als auch vor und nach der Reise unterstützt; der gleichzeitig aber auch zu erhöhter Transparenz und zu geringeren Prozesskosten führt. Auf allen Ebenen. Da wäre wohl keiner der Verantwortlichen auf die Idee gekommen, dies ohne die Einbeziehung ihrer wichtigsten ­Stakeholder ­anzugehen. Oder, wie etwa bei Siemens, ohne die Unterstützung durch externe Stakeholder wie die Lufthansa (Stichwort: Direct Connect).

Denn auch das zeigt die Studie: Mögen Travel Manager auch für einzelne, der ihren ähnliche Abteilungen ihres Unternehmens noch ein gewisses Verständnis aufbringen; zwischen Travel Manager und Reisenden liegt trotz jahrelanger Diskussion um das Thema »Traveller Centricity« eine nahezu unüberwindliche Kluft. Fast drei Viertel (73 Prozent) der Befragten räumen ein, »sehr wenig« oder »wenig« über diejenigen Kollegen zu wissen, die täglich ihr Reiseprogramm nutzen. Verantwortlich dafür ist insbesondere die mangelnde Kommunikation: Mehr als jeder zehnte Befragte verfügt über überhaupt keinen Prozess, sich mit dem einzelnen Reisenden in Einklang zu bringen; insgesamt lauschen mehr als die Hälfte ihren Reisenden höchstens einmal im Jahr. 

Unerlässlich: Der Support auch von externen Stakeholdern
Ebendies sei der Bereich, so befinden die Macher der Studie, in dem das Travel Management »auf die Unterstützung seiner Lieferanten« bauen sollte. Denn diese besäßen die »entsprechenden Systeme, um die Präferenzen aller zu verstehen«. Wörtlich heißt es: »Um den notwendigen strategischen Überblick über das Reiseprogramm ihres Unternehmens zu entwickeln, müssen Travel Manager sich eng mit anderen Abteilungen abstimmen und das Beste aus ihren Beziehungen mit Outsourcing-Partnern machen.«

Das Gros der befragten Travel Manager erkennt diesen Mehrwert: 43 Prozent geben an, aktuell von ihrem Supplier darin unterstützt zu werden, mehr über die Bedürfnisse ihrer internen Stakeholder zu erfahren, weitere 57 Prozent wünschen sich hier mehr Engagement.